用友国有企业“十四五”规划人力资源的四个升级方向

结合世界一流企业的管理特征，考虑国有企业转型升级的独特任务与挑战，德勤认为从人力资源管理视角，国有企业可重点从如下四大维度进行转型升级的思考，作为十四五规划的重点课题，同步提升“硬”机制与“软”实力。

第一个维度，激活与驱动组织。

结合十四五期间国企混改、引战、管控定位转变等重点工作的要求，调整组织定位与功能，完善组织基础，推动组织匹配业务发展要求，甚至前瞻性驱动组织发展。

随着国企整合重组，将不断涌现大型集团企业，其管控模式将由“运营管控”向以资本为纽带的战略管控转变，应通过管控体系梳理健全权责划分，构建更加灵活、合理并充分授权的管控模式，推动企业管理能力的有效下沉、培育，强化各级组织的核心功能。在管控上主要注意三件事：第一明确作为集团型企业，对下属企业的管控模式到底是什么，管控的松紧程度是什么。第二件事，要明确各级不同的组织，他们的职能定位是什么。第三件事，要梳理管控要素和权责划分。因为不是单一主体而是集团性的企业，这件事对于正在进行混改并购重组的企业至关重要。

第二个维度，赋能与发展人才。

甄别影响企业“十四五”业务目标及人力资源管理目标实现的关键人才群体（如市场化选聘高管、海外经营管理人才、关键技术人才等），进行针对性赋能与发展 。

2020年1月《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的出台，明确了推行职业经理人制度的基本流程与操作要点，政策从方向性向实操性转变，标志着职业经理人制度改革步入了一个新的阶段，成为国有企业在市场化转型过程中必须思考的重要问题。建议探索和深化职业经理人改革，打造高度市场化的精英干部队伍。响应“走出去”发展要求，前瞻性开展国际化人力资源体系建设与人才布局。职业经理人机制的建设需在承接政策要求和市场化改革理念的基础之上，充分体现企业自身对于该类关键经营管理人才的要求，因此，需要针对建设经理人的选聘至退出的全生命周期，进行针对性的选用育留机制设计。

第三个维度，深化并落地机制体制改革创新。

结合上级监管单位对薪酬、人事、劳动关系等各项具体机制的要求，有效响应和落实，推动落地。

国企转型、特别是混合所有制改革的要求势必导致股权多元化、治理结构复杂化，应不断完善法人治理结构模式，为管理提升提供有效的组织基础。建议以“放得下、接得住、管得好”为目标，重点厘清三大层面（集团董事会、下属企业董事会、下属企业经理层）的角色分工，并针对性考虑与其他管理机制（如管控授权、子公司考核、经营管理人员考核）的融合。

第四个维度，自身运营价值提升。

持续关注自身价值提升，并抓住当前技术飞速发展的有力趋势，使能人力资源管理，锻造“精良装备”。通过运行模式转型，提升人力资源管理的高度与精度，强化价值创造。同时，以数字化手段赋能人力资源团队，打造智慧HR，提升员工体验。

首先，对于仍以传统职能模块服务模式进行分工的企业，引入“共享理念”，推进共享中心建设，针对具备共享条件的人力资源职能进行试水，实现资源整合、降本增效、规范管理，为集约化、一体化管理创造条件。在共享职能范围的选择上，建议考虑标准化程度、事务性工作量等因素，逐步推进，“成熟一批，共享一批”。

而对于已完成三支柱转型、并构建了共享中心的企业，也需要随着人力资源运营模式的迭代与持续革新，结合新技术手段，进行服务模式进行持续升级，包括厘清新兴职责与角色、推动HRSSC的服务内容深化与拓展等（如下以HRSSC的角色与职责扩容为例）。数字化工具的使用可以成为人力资源团队在短期内提升运营效率和服务体验的有效速赢手段，十四五期间，建议企业选择部分标准化程度较高的人力资源流程为切入点，尝试引入RPA等短、频、快的数字化工具，快速迭代，向“智慧HR”逐步迈进。