用友软件赋能员工与管理创新：坚守人力管理数字化转型的原生动力

转自：用友云服务公众号

5月的北京春意盎然，前往海淀区北清路68号用友产业园的这一天阳光明媚，到达园区后映入眼帘的即是宽大的“用友路”，硕大的园区在辗转半个小时以及严格的疫情登记之后到达了用友集团副总裁、人力资源管理专家张月强先生的办公室，早已准备好的两台摄像机，午后的阳光透过窗户穿过绿植洒满了半个房间。此次之行，让我们了解到了用友在人力管理数智化实践的点点滴滴。

早在2002年用友即成立了专门的人力资源软件事业部（e-HR事业部），而这个时期企业尤其是中央企业面临全球化竞争，信息化和集团管控第一次较为全面的扑向了人力资源领域。如今，数字化、智能化、全球化叠加，在国内经济结构转型的关键时期，企业飞速发展的同时给人力资源管理者的认知和实践带来了巨大冲击和挑战。

当时国内大多数企业对人力资源管理的认知，以及人力资源管理的水平是参差不齐的。张先生表示，“作为目前中国最大的企业云服务和软件提供商，用友有责任通过数智化的手段，或者通过科技创新，去帮助更多的中国企业提升人才管理水平和人力资源管理运作机制。”

数智化转型是一个时代命题

新年伊始，突如其来的新冠肺炎让企业再一次猛烈的感受到这是个“VUCA”的时代，疫情冲击下许多企业遭受重创，在应对危机的过程中，企业也深刻意识到，如果数智化建设是企业战略层在危机到来之前的未雨绸缪，那此次疫情只是一次“检验考试”，并且进一步加速其数智化的“实战”。远程办公、敏捷组织、视频会议……全新的办公模式最大程度上可以降低企业损失、激发组织活力，但这些都建立在企业自身的数智化建设之上。

如今中国已率先进入5G时代，这对人力资源数智化转型深化实践来说是一个难得的发展机遇，在提及数智化在当前的发展时张月强先生提到“数字经济或者数字化，它跟原来的IT或者信息技术是有差异的。近年来国家也在反复提一个词叫‘新基建’，我们其实看到新基建最重要的就是5G应用、人工智能等。数字经济是融合了社会学和心理学的范畴，比如说员工体验、雇员心态、用户体验，还有智慧医疗、远程医疗，因此，数智化转型是不会以个人的意志为转移的时代命题。

◆我们不缺人才，而是缺乏有效的人才管理机制

交谈之中可以感受到张月强对数智化的认识和思考之深，任何的转型都离不开人的主导和推进，当数字化实践已然成为时代潮流，人力资源的数字化的转型则是首当其冲，人力资源管理的数字化该怎么去做？张月强谈到了两个核心方向：一个是“打破内部管理壁垒”，另一个是“突破外部业务边界”。“用通俗一点的话来讲，就是我们利用一些数字化的工具，把内部的协作做的更充分一点。同时，创新商业模式尝试去“跨界颠覆”，突破我们的外部业务边界。我们都知道颠覆出租车公司并不是另外一个出租车公司，而是一个网络约车平台。所以人力资源管理数字化的着眼点，其实应该是配套的商业模式以及对应的组织能力的落地，用友把它定义成叫“组织能力的落地和人才能力结构的升级”。 

组织能力即是组织具备什么样的能力去满足不断变化时代的发展要求。张先生对此进行了深入的阐释，“大家会发现，企业现在不是缺人才，而是缺乏人才对应的管理机制，或者说我们人才具备的学历、年龄、经验等硬技能是足够的充分的，但是恰恰是以创新能力为代表的软技能，对组织来讲是组织激活和业务增长的“关键钥匙”。很多企业能够在这个行业立于不衰、不败之地，更重要的是它的软技能。”软技能就是激活人本身的能力，调动别人的资源和知识的能力以及调动自己知识进行创造性思维的能力。约翰·森梅兹在其著作《软技能：代码之外的生存指南》一书中写到要真正从“人”而非技术也非管理的角度去关注人才发展，人力资源如何在组织能力塑造的过程中凸显“人”的因素在商业环境变幻莫测的今天显得尤为重要。

◆数智化是工具还是目的？

在谈论数智化已经“泛滥”的今天，企业的数智化到底仅仅是为了实现组织管理和业务增长的手段，还是企业未来发展的目标。数字化是软件技术的基础，同样也是智能技术的基础，张月强说道“用友公司的实践发现，很多企业会选择在策略和路径上把数智化作为一个企业发展的目标，而不是单纯的作为一个工具或方法，无论是数字员工、数字文化，还是数字的管理、数字运营，更重要的是把员工的参与和员工的体验给予很重要的这种地位，从而实现人力资源管理的转型。”

比如用友服务的客户银鹭食品集团，利用数字化升级绩效管理。之前最有名的一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，很多人在谈组织考核什么，员工就会做什么。事实上组织的目标和个人的目标经常是脱节的，大多数是机械的执行，而银鹭食品集团选择把组织的目标跟个人的目标，通过数字化手段紧密的结合在一起，利用的就是最新的一个管理工具，叫“持续绩效”。除此之外用友服务的某研究院，通过数字化的手段，捕捉到日常员工行为数据的变化，判断员工的工作状态进而做出对应的人才措施提升员工敬业度和满意度。

特殊的职业长时间工作会使得员工很容易陷入极端的情绪，尤其是研究型人员，将数字化与日常的员工管理结合就可以提前研判员工是否存在的健康风险和管理风险等。未来企业数智化的应用将不仅仅只是实现业务增长的工具或手段，更多情况下数字化是企业在万物互联时代下所追求的企业目标。”

“数字原生代”管理的底层逻辑

谈到人才管理不可避免的要说到当今时代的职场新生代人群，出生在1982年至2000年的这代人在当下的位置正如“八九点钟的太阳”，他们是活跃在互联网的一代人，热衷移动通信、社交媒体和数字技术。张月强形象地将这代人称之为“数字原生代居民”，“他们更加注重自己的用户体验，注重自己的感受，比注重僵化的一个制度会来的更加的重要一些。如果我们不能够建立符合时代人群特征的人才管理机制，仍然用传统的人力资源管控思维对待新生代员工，那一定是单项的、机械的、没有创新活力的。”

◆赋能员工是对人力资源管理一种机制的创新

在用友人力资源数智化板块的介绍中将“赋能员工、激活组织”作为了主要的核心思想，张月强解释了将这八个字作为核心的原因，“实际上用友公司的主张一直是把赋能员工作为一种机制和管理理念对待，我们希望通过赋能员工实现组织的激活，所以赋能员工是人力资源管理的机制，而激活组织是企业人力资源管理的目标，跟培训不一样，员工只有参与进来才能赋能，人力资源管理者转型成为服务和赋能的角色的时候才能赋能。”

赋能的出发点是员工自我学习的能力，对于在互联网环境中成长起来的新生代员工来说，灵活赋能而非僵硬管理显得尤为重要，张月强进一步补充到“员工软技能的提升才是人力资源管理的重要的价值。培训其实只是赋能的一种形式或者工具，或者说落地的环节之一，无论是员工的参与感、员工的体验、共享服务，还有人力资源转型，甚至劳动力分析与规划，包括人岗匹配，包括内部的这种招聘社交应用，这些都是员工赋能的体现。”

◆“泛员工”时代的自我驱动

劳动力组成结构中，新生代员工的加入使人力资源管理的重心发生了变化，此外当前大多数企业多是通过事务性而非战略性的方式来重新招募劳动力，张月强也谈到用友服务的企业孩子王，他们大量的员工是“泛员工”，所谓的泛员工是指不是公司自身签订劳动合同的员工，而是外围的自由或者灵活用工人员，怎么让这部分员工自发地把孩子王的事情做好，同时能够把孩子王的思想文化能够吸收过来。这个中间可以用一句话概括，叫“赋能一线创造价值的员工”。

“泛员工”的管理跟常规意义上的员工管理存在着明显的差异，雇主与员工之间的强关联正在削弱，这种差异背后的核心其实是企业的核心生产要素，从原来的原材料、电力、能源以及信息，转变成了现在的人力资本。人力资本，回归到人力资源学科的核心即人才是企业发展的根本，人才管理的机制也是企业核心竞争力的体现。如何高效配置并激活非传统劳动力实现员工的自我驱动，企业必须从“管理”合同工和自由职业者转为仔细琢磨如何有效“提升”和“激励”非传统劳动力队伍。正如张月强先生所说赋能的价值就是要从人才和组织的角度，从管理理念的角度去关注我们的员工的绩效提升。从原来关注员工单纯的绩效结果，变成关注他自身能力的不断提升。在管理策略上，要从组织激活的视角去重构企业人才管理的机制。所有的员工无论是传统招聘的还是多元化的劳动关系，都应该在文化、包容性和工作安排上充分给予尊重并赋予活力。

目标的设定、人才的标准、人才的测评、人才的盘点和任用，以及员工个人发展计划，都需要有一个闭环的路径。张月强用一句话来概括，就是“我们要通过愿景吸引和驱动人才，要通过人才去驱动战略”。在这样的理念下，赋能是组织激活的一个最典型体现，同时赋能也是企业达成目标，让组织能够应对这个不确定性的时代。

高处不胜寒下的“转身计划”

◆持续创新是成为“用户之友”的根本，而人才是持续创新的根本

无论是创新人才管理机制抑或赋能一线员工，用友在实现员工和组织自我成长的同时，也在不断探索如何紧跟客户的变化和需求。用友在研发上持续并不断加大投入，以提高创新能力。2019年研发费用达到近16.3亿元，占到总营收的19.2%。随着科技企业的崛起、特别是当前“新基建”的背景下，技术与研发领域的硬实力以及拥有高精尖人才日益成为企业真正的核心竞争力，在诸多企业中，以领导力发展为代表的人才发展项目更多的将资源倾斜至承担管理职责的员工上，而不是研发或工程技术人员，面对这样的机遇和差距，张月强谈到用友在研发人员发展上所做出的努力。

“用友成立31年来，一直秉承的一个核心价值观——用户之友、持续创新、专业奋斗。其次在研发上不断投入是因为我们所服务的客户不断的在发生变化，不断的在创新，只有持续创新才能与客户在同一个频道上对话。因此它背后的根本支撑是产品，也是持续创新的基石。只有在研发上持续的加大投入，才是持续创新的一个保证，但究其根本产品持续创新的动力是我们的人才。” 张月强简要介绍了用友公司对技术型人才的发展规划行之有效的策略：

第一个策略——不断引入了高水平人才，优化组织中的人才结构，使组织保持持续的活力；

第二个策略——人才的发展必须要面向未来去思考自身的组织能力，因此基于业务战略系统的思考员工的任职资格管理并不断创新，包括用友当前和未来中长期业务发展所需要的人才结构与能力结构； 

第三个策略——后备梯队的蓄水池“登山者计划”与新任干部的“转身计划”等策略，系统培养后备梯队，以“抓业务、会管理、带队伍”为准则礼哟哦那个科学的工具帮助新任干部实现角色转变并胜任用友业务发展。

第四个策略——绩效管理变革与创新的GOT，结合行业发展和企业战略发展，围绕组织激活，借鉴Google的OKR思想和持续绩效思想，提出绩效管理的创新工具GOT（Goal Objectives Task）牵引企业的绩效管理和驱动目标达成；

第五个策略—坚持对高级别干部的轮岗、360评价与反馈，帮助高级别干部提升综合管理能力，发挥骨干带头作用。

◆我们终将无法胜任吗？——人才发展中的“转身计划”

这五个人才发展策略中“转身计划”显得较为特别，张月强向记者说到“我们虽然做了大量的后备干部储备，但是我们发现不少企业从储备干部到被任用中间存在着断档，大量的储备干部绩效表现优异、战功显赫，也有一定的管理潜质，但一旦升任管理岗位去带团队的时候，它要从过去自己干活，转变成指导别人干活和协调别人干活，可能还要思考如何让成员把事情干得更好，甚至要面临刚接手一个团队，有人就要离职或者发生各种意想不到的状况，团队成员消极怠工、状态不好等，这些都不是用他原来擅长的技术就能解决的。”

美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)在其著作《彼得原理》提出：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据，每一个职位最终都将达到彼得高地。“无法胜任”在技术型人才的队伍中则突出体现在从原来的钻研技术转变为要兼顾组织沟通与协调、员工发展与激活。张月强谈到用友人才发展策略中的“转身计划”即为解决新任干部在角色转变中所面临的“彼得高地”。

“我们利用一年的时间，每个月安排1-2次管理类课程，让大家分小组去做相应的课题实践，让新任干部首先认识到自己角色的转变，从原来的专业选手转化成业务干部。其次从基本技能上，要从过去事务性的解决转变成团队的代理，甚至要带领打造团队士气。第三个方面再去解决日常工作中存在的一些问题，包括员工沟通、绩效面谈、人员招募、人员培训等一系列问题，通过这样一个转身计划，利用至少一年的时间，让员工迅速扎实相应的管理技能。同时也能够从组织目标角度和团队发展的角度，从不同的层次把团队带得更好。”

共生共荣是数智化时代的主旋律

◆数智化时代，共生是唯一的选择

在谈及用友数字化的未来，张月说到，“数字化时代，任何一家组织都不能孤立的存在，共生是唯一的选择。荣于生态是用友的一个战略选择，这里的‘荣’是共荣，我们更多的是要去促成生态的建设和长期繁荣。用友一直聚焦在企业服务领域，服务了将近32年。这个过程中积累了大量的客户实践，所以我们的生态定位更多的是聚焦企业服务的核心，在这个基础上，用友选择开放技术平台和运营平台，能够让更多的生态伙伴通过我们的技术平台实现扩展开发和增值服务。”

◆“荣于生态”即提供集成和被集成的能力

 “荣于生态”即提供集成和被集成的能力。张月强进一步说道，过去我们是自己干，现在变成了一起干（集成和被集成），用友可以嵌入到别人，别人也可以嵌入到用友。例如，这次疫情期间客户有健康管理和跟踪的需求，我们可以在生态联盟伙伴中进行调取，额温枪马上就可以实现配送。这些周边应用对客户来讲，并不是他企业管理的核心，但是能为我们的企业管理带来很多增量的服务。 

深度的客户关系最终是一种信任，客户信任你可以提供全方位的服务，即当前企业最为强大的平台运营能力，这个时候考验企业的是更具深度和细力度的服务。用人力资源举例，对用友来说，最擅长的是企业的内部管理和对员工赋能。但是企业员工同时也会有理财需求、雇主保险需求、以及健康服务的需求、贷款的需求等，甚至说员工希望享受以企业的集中采购下的议价能力，采购外出的机票和酒店，甚至这种服务是否能为员工的家人也开放。回归到生态的初衷，共生共荣下是为了更好、更全面的服务中国企业的发展以及员工本身的诉求。

敬畏技术与人力资源管理的初心

采访结束之际，张先生说到了一个小案例；“曾经一个人力资源部伙伴讲了一个故事，他的候选人接到录用通知（Offer）在入职当天，报到的时候给他打了个电话，说决定拒掉Offer。人力资源部很奇怪，问你今天不是正在办入职手续吗？候选人说我在这已经排队45分钟了，还没轮到填一张表，说到他这个体验非常糟糕。“这仅仅是企业招聘入职过程中一件小事情，但也侧面折射出当今人力资源是否将‘员工体验’上升到企业发展的层面，这方面的案例很多，不仅仅是员工体验需要关注，候选人体验、客户体验更为关键。

我们一直把科学技术作为第一生产力，这代表着我们要去跟踪最前沿的、最先进的技术，但是科技的创新和探索存在着边界和方向，我们需要去思考科技创新如何反向帮助企业管理或者反向帮助我们提升生活品质。拥抱、跟踪、敬畏，回到人力资源管理本身，这也是用友之所以把eHR改成DHR背后的思考,人力资源的数智化不只是从线下搬到线上，更多需要融入科技创新的力量，围绕员工体验和客户体验不断去优化雇主和雇员的关系，企业与客户的关系。员工跟人力资源的关系未来更多将回归至伙伴与赋能，而这个才是我们探索数字化转型、进行组织激活的最高要求。